人を動かす基本は「コミュニケーションのとれる相手を見つけること」

この日も会場に集合したのは、経営者から就職活動中の学生までさまざまなバックグラウンドを持つ読者諸氏。その読者を前に、瀧本氏にはまずディスカッションの材料となるプレゼンをしていただいた。

「人を動かすときに重要なのは、影響力を与えやすい人をメンバーに選ぶことです」

影響を与えることができれば、人は自分の思い通りに動いてくれる。その点、選べる立場にいる人間はゲームの上で有利になる。

「しかし、」と瀧本氏は続けた。
「残念ながら大手企業になると、自分でメンバーを選ぶことはなかなかできませんよね」

そこで求められるのが、すでにいるメンバーの中から「この人」と思える人を見極める目。たんなる肩書きで選ぶのではなく、「目標を達成するためにこの人を説得すればうまくいく」といった人を見つけて味方にする。瀧本氏は以前、投資先の第三セクター企業の業績改善に取り組んだとき、職員の中から「キーパーソン」を見つけ、味方にすることで他のメンバーの信用を勝ち得たという。

「他に普遍的な方法は、カーネギーの『人を動かす力』やロバート・B・チャルディーニの『影響力の武器』などに書かれています」

この2冊に加えて、瀧本氏がポイントに挙げるのは「カスタマイズ要素」。組織においてメンバー個別の「パーソナル・アジェンダ（＝課題・欲求）」を聞くことが、問題解決やパフォーマンスのアップにつながることは珍しくない。「人を動かす」ための基本は、やはりコミュニケーションにあるということだ。

大切なのは「魅力的なビジョン」

プレゼン終了後は質疑応答の形で会は進行。参加者自身が抱えている問題に重ねながら、さらにテーマを掘り下げてみた。そこで見えてきたのは「人を動かすには危機感を醸成することも方法の一つ」だということや、「魅力的な理念＝ビジョンが最も大切」だということ。瀧本氏が参考にあげたのは宗教。実は強力なビジョンを掲げてイノベーションを起こしている最先端企業には一神教的な側面がかなり見られるという。

「ビジョン型経営は誰にでも通用するという点で宗教に似ているのです」

ただし、リーダーとして強力なビジョンを持っているのと人格者とはまた別らしい。

「部下に『うちの上司は最低だ』なんて悪口を言われている部署の方がパフォーマンスは良かったりすることがよくあります」

それゆえか、エンジェル投資家としての瀧本氏は投資先を選ぶときに「人よりもテーマ＝ビジョンを重視する」という。

自らはかつて在籍していた「マッキンゼー・アンド・カンパニー」の影響を受けていると語る瀧本氏。コンサルタントとしての経験から言えるのは、「時間をかけて相手の話を聞く」ことの必要性。どんな人間にも自らを知ってほしいと願う承認欲求がある。これを満たしてあげれば、人は「味方」になる。あとはビジョンを共有できるかどうか。「人を動かす力」の肝はそこにあるようだ。

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瀧本 哲史 氏

京都大学産官学連携本部イノベーション・マネジメント・サイエンス研究部門客員准教授
エンジェル投資家

東京大学法学部卒業。東京大学大学院法学政治学研究科助手を経て、マッキンゼー・アンド・カンパニーで、おもにエレクトロニクス業界のコンサルティングに従事。内外の半導体、通信、エレクトロニクスメーカーの新規事業立ち上げ、投資プログラムの策定を行う。独立後は、日本交通の再建に携わり、エンジェル投資家として活動しながら、京都大学で教育、研究、産官学連携活動を行っている。

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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー

世界最古のマネジメント誌として知られる『Harvard Business Review』（HBR）の日本語版。1976年の創刊以来、「優れたリーダー人材に貢献する」というコンセプトのもと「実学」に資する論文を掲載。現在は「グローバル・リーダーを目指す人の総合マネジメント誌」として『HBR』の論文の他日本語版オリジナル記事を掲載。時宜に合った特集内容が好評を呼んでいる。

公式サイト
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