「多角化」の失敗があったからこそ、今の「選択と集中」がある

本日の読者勉強会は、講師が海外展開をしているメーカーのトップということもあって、参加者もメーカー勤務や新興国ビジネスを考えている読者が中心。世界81か国に進出、アジア市場ではナンバーワン企業、売上高年間6,000億円に迫るユニ・チャームの経営について学ぼうという意欲がひしひしと伝わってくるなか、高原氏のプレゼンはスタートした。

ユニ・チャームといえば、子供用、高齢者用、ペット用の紙おむつ、生理用品などの衛生用品、日用品を生産販売している企業。その事業の特徴は「人間が生まれてから亡くなるまでのライフサイクルすべてにアクセスできる」点だ。各事業の基盤は、ケミカル技術を使った不織布。この不織布と吸収体の加工・成形技術を用いた商品でシェアを拡大してきた。

「ただし、海外展開はけっして早くはありませんでした。能動的に進出したのは90年代の半ばからでしたね」

遅れた理由は「海外展開に割くだけの余力が十分になかったから」。
多くの企業がそうであったように1970年代～80年代にすすめた「多角化経営」の整理に「約10年を要した」という。

「考えてみると、この失敗があったからこそ、今の選択と集中があるとも言えます」

90年代半ばから経営資源を不織布を使った紙おむつや生理用品に集中させたユニ・チャームは、同市場のグローバルシェアで8パーセント、世界第3位の企業へと成長を果たすことになる。

優位性のある商品を武器に新興国市場で圧倒的シェアをとる

海外展開をするなかで、高原氏が学んだことは以下の2つ。

ひとつは「10年先のメガトレンドを読む」こと。マーケットというのは1年先を予測する場合は間違いやすいが、10年先の未来を「大掴み」するのはそれほど難しくない。たとえば、晩婚化や少子化、高齢化などは、人口動態のデータを見れば高い精度で予測できる。それによって、今後世界のどの地域が市場として成長するかも読み取れるという。

学んだことのもうひとつは「壁（ボーダー）を越えるための5つのポイント」だ。

1つめは、「『形』『型』があるものの方が海外では展開をしやすい」ということ。サービス業よりも直接触れる紙おむつのような商品を持つ企業の方が壁は越えやすい。

2つめは「『不』の解消型の付加価値は評価を得やすい」。

3つめは「日本での成功体験を横展開すること」。まずは得意技で勝負し、ローカライズはその後ですればいい。

4つめは「入社20年以上のエース人材を10年スパンで現地に送り込む」。

5つめは「何事も中途半端は駄目」。「成功するまでやめなかったら、絶対に失敗はありません」と高原氏。

むろん、こうした方法が通用するのはユニ・チャームが不織布と吸収体の加工・成形技術において他社に対する差別的優位性を持っているからだ。新興国の巨大市場が顕在化している今、日本企業に待ったは許されない。ユニ・チャームの課題もまた、「同時多発的に顕在化する市場に対し、いかに素早く動いてそれを獲得していくか」。これが「最大のチャレンジ」だという。

Information 1

高原 豪久 氏
ユニ・チャーム株式会社 代表取締役 社長執行役員

1961年愛媛県生まれ。86年成城大学経済学部卒業後、三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）入行。91年ユニ・チャーム入社。94年嬌聯工業股◆有限公司（台湾）副董事長、96年購買本部長兼国際本部副本部長（台湾より帰任）、2000年に同社経営戦略担当などを経て、2001年より同社代表取締役社長執行役員。（◆はにんべんに分）

Information 2

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー

世界最古のマネジメント誌として知られる『Harvard Business Review』（HBR）の日本語版。1976年の創刊以来、「優れたリーダー人材に貢献する」というコンセプトのもと「実学」に資する論文を掲載。現在は「グローバル・リーダーを目指す人の総合マネジメント誌」として『HBR』の論文の他日本語版オリジナル記事を掲載。時宜に合った特集内容が好評を呼んでいる。

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